Het
is al weer ruim een jaar geleden dat ik ben gevraagd enkele gedachten op papier te zetten over het
masterplan doorstroom (waarvoor binnenkort eerste voorstellen van de zijde van
de afdeling topsport van NOC*NSF te verwachten zijn) en over het grondbeginsel
dat besturen (en andere organen) binnen sportorganisaties op een democratische
manier moeten worden gekozen en vervolgens op een democratische manier moeten
functioneren
Voorop
dit: ik vind het moeilijk om geen onderscheid te maken tussen het masterplan
doorstroom en de democratisering.
Het
masterplan doorstroom zou betrekking moeten hebben op het stimuleren
van:
a. sporters en oud-sporters (zowel top- als breedtesporters, zowel
jeugd als ouderen) bestuurlijke en aanverwante verantwoordelijkheden te dragen
en zich daarvoor te kandideren; en
b. verenigingen, bonden en NOC*NSF zelf om beleid te ontwikkelen
en uit te voeren dat het mogelijk maakt voor sporters en oud-sporters die
bestuurlijke en aanverwante verantwoordelijkheden te dragen en zich daarvoor te
kandideren.
Bij bestuurlijke en aanverwante verantwoordelijkheden moet ook worden gedacht aan het actief participeren in commissies, in organisatiecomités, in de begeleiding van jeugdige sporters, in scheidsrechterlijke zin en wat dies meer zij.
Jongeren vanaf een jaar of 14 moet worden geleerd verantwoordelijkheden te dragen. Dit kan geschieden door hen te stimuleren pupillen te begeleiden, als scheidsrechter op te treden, toernooien te organiseren, in jeugdcommissies plaats te nemen, clubkranten te maken, bar- en kantinediensten te draaien en dergelijke. In een aantal takken van sport gebeurt dat al op grote schaal, in vele takken van sport echter in onvoldoende mate.
Maar ook ouderen (zowel actieve als niet meer actieve top- en breedtesporters, maar ook ouders van jongere sportbeoefenaars) moeten tot het dragen van dergelijke verantwoordelijkheden worden geprikkeld.
Iedere
vereniging, iedere bond en ook NOC*NSF moeten op dit gebied beleid ontwikkelen
en ook actief dit beleid uitvoeren.
Het
plan democratisering in de sport gaat verder dan het masterplan
doorstroom. Bij democratisering in de sport moet mijns inziens gedacht worden
aan het doorbreken van de coöptatiecultuur. Veelal zoeken commissies, besturen
en dergelijke organen naar nieuwe leden en worden deze leden gevraagd zitting
te nemen zonder dat daar een democratische vorm van kandidaatstelling en verkiezing
aan voorafgaat.
Dit
heeft een geschiedenis. Veel besturen hebben grote moeite om opvolgers te
vinden en zijn al lang blij als het hen is gelukt een nieuw bestuurslid te
interesseren. Veel besturen letten ook vaak op continuïteit van het bestuur en
de sfeer in het bestuur. Men zoekt graag een nieuw bestuurslid dat in het
zittende bestuur past, bij voorbeeld qua sfeer of qua deskundigheid. Men is
bang dat de continuïteit en/of de sfeer in gevaar komt bij het verkiezen van
een bestuurslid dat niet door het bestuur zelf wordt voorgedragen. Het door het
zittende bestuur beoogde nieuwe bestuurslid wordt dan (veelal als enige
kandidaat) aan de algemene ledenvergadering voorgesteld en vrijwel steeds
zonder hoofdelijke stemming gekozen.
Hierdoor
ontstaat stilzwijgend een cultuur waarin wordt verzuimd de aanstaande vacature
ruimschoots van te voren bekend te maken en alle leden in de gelegenheid te
stellen zich kandidaat te stellen of zich kandidaat te laten stellen. Daarbij
worden in formele zin de statuten veelal niet geschonden, maar wordt wel het
grondbeginsel van de democratie aangetast.
Wat
bepalen doorgaans statuten over de benoeming van nieuwe bestuursleden ? Ik laat
hieronder een gebruikelijk tekst gedeelte volgen:
4. De benoeming van bestuursleden geschiedt uit één of meer
bindende voordrachten, behoudens het bepaalde in lid 5 van dit artikel.
Tot het opmaken van zulk een voordracht zijn bevoegd zowel
het bestuur als ten minste drie leden gezamenlijk.
De voordracht van het bestuur wordt bij de oproeping voor
de vergadering meegedeeld.
Een voordracht door drie of meer leden moet vóór de aanvang
van de vergadering schriftelijk bij het bestuur worden ingediend.
5. Aan elke voordracht kan het bindend karakter worden ontnomen
door een met ten minste twee/derde van de uitgebrachte stemmen genomen besluit
van de algemene vergadering, genomen in een vergadering waarin ten minste
twee/derde van de leden aanwezig of vertegenwoordigd is.
6. Is geen voordracht opgemaakt, of besluit de algemene
vergadering overeenkomstig het voorgaande lid de opgemaakte voordrachten het
bindend karakter te ontnemen, dan is de algemene vergadering vrij in de keus.
7. Indien er meer dan één bindende voordracht is, geschiedt de
benoeming uit die voordrachten.
Uit
het bovenstaande volgt dat veelal sprake is van een bindende voordracht. De
reden daarvoor is dat het in het algemeen onwenselijk wordt geacht dat tijdens
de vergadering personen zich plotseling kandidaat stellen, waarover de
afwezigen niet kunnen worden geïnformeerd. Wel is van belang dat uit de
oproeping voor de vergadering duidelijk blijkt dat tegenkandidaten (ook
bindend) kunnen worden voorgedragen en dat die voordracht bij voorbeeld één
week voorafgaand aan de vergadering bij het bestuur binnen moeten zijn, vergezeld
van een bereidverklaring en wellicht een CV van de kandidaat te stellen
persoon. Vervolgens is dan van belang dat de leden ruimschoots voorafgaand aan
de vergadering van de tegenkandidatuur op de hoogte worden gesteld opdat zij
kunnen besluiten bij de vergadering aanwezig te zijn dan wel een schriftelijke
volmacht te geven aan een ander lid. De statuten van vrijwel elke
sportvereniging maken een dergelijke schriftelijke volmacht mogelijk.
In
beginsel zou het bekend maken van de tegenkandidatuur (net zoals het bij de
oproeping voor de vergadering bekend maken van de door het bestuur zelf
voorgedragen kandidaten) schriftelijk moeten gebeuren, bij voorbeeld via het
clubblad. Maar: omdat tegenwoordig vrijwel iedereen toegang heeft tot internet
en veel sportverenigingen beschikken over een eigen website, is het ook
mogelijk die informatie op de site te zetten. Daarnaast: vrijwel iedereen
beschikt tegenwoordig over een emailadres: de informatie kan ook via email
voorafgaand aan de vergadering worden verspreid.
Van
belang is ook dat elke vereniging, elk bestuur en elke commissie een rooster
van aftreden kent en dat die roosters binnen de vereniging steeds bekend zijn,
zodat iedereen weet wanneer een bestuurs- of een commissielid aan aftreden toe
is
Governance
Het is van groot belang dat organisaties op een verantwoorde wijze worden bestuurd. Dat betekent dat een bestuur steeds in de gelegenheid moet zijn (één keer per jaar is ieder bestuur daartoe verplicht) verantwoording af te leggen aan de algemene vergadering.
De
wet vereist wat betreft verenigingen het volgende, waarbij ik een tekst noem
die vaak in statuten wordt gebruikt:
2. Het bestuur is verplicht van de vermogenstoestand van de
vereniging en van alles betreffende de werkzaamheden van de vereniging, naar de
eisen die voortvloeien uit deze werkzaamheden, op zodanige wijze administratie
te voeren en de daartoe behorende boeken, bescheiden en andere gegevensdragers
op zodanige wijze te bewaren, dat te allen tijde haar rechten en verplichtingen
kunnen worden gekend.
3. Het bestuur brengt op een algemene vergadering binnen zes
maanden na afloop van het verenigingsjaar, behoudens verlenging van deze
termijn door de algemene vergadering, zijn jaarverslag uit over de gang van
zaken in de vereniging en over het gevoerde beleid en legt een balans en een
staat van baten en lasten, met toelichting, ter goedkeuring aan de algemene
vergadering over.
Deze stukken worden ondertekend door het bestuur.
Na verloop van de termijn kan ieder lid van de gezamenlijke
bestuurders in rechte vorderen dat zij deze verplichtingen nakomen.
Deze
tekst is op een vergelijkbare wijze toepasbaar op andere rechtspersonen
(zoals BV’s, NV”s, coöperaties en
stichtingen).
Bij
de meeste verenigingen wordt het toezicht op het bestuur uitgeoefend door – en
legt het bestuur verantwoording af aan - de algemene vergadering. Omdat bij
grote verenigingen het om praktische redenen niet mogelijk is dat ieder lid
inzage in de boeken krijgt, vereist de wet het bestaan van een kascommissie die
de boeken en bescheiden voorafgaand aan de algemene vergadering controleert en
tijdens de algemene vergadering haar verslag uitbrengt. Dit is alleen dan
anders als de boeken worden gecontroleerd door een externe deskundige, zoals
een accountant. Overigens: ook indien een vereniging een dergelijke externe
controleur kent, handhaven veel verenigingen toch de kascommissie, die dan
echter niet een controlerende, maar een adviserende taak heeft en daarom vaak
“financiële commissie”wordt genoemd.
Ingewikkelder
wordt het als een rechtspersoon meerdere organen kent. Bij grote vereniging bestaat vaak een
directie, terwijl bij (grotere) NV’s of BV’s vaak een Raad van Commissarissen
fungeert. Dan wordt het van groot belang de onderlinge verdeling van taken en
bevoegdheden goed af te bakenen. Het is bijvoorbeeld met een vereniging die
zowel een bestuur als ene directie kent, aanbevelenswaardig om in een
directiereglement de taken en de bevoegdheden (lees: “het mandaat”) van de
directie goed te formuleren. Ook wordt daarin de informatieplicht van de
directie naar het bestuur (dat weer verantwoording moet afleggen aan de
algemene vergadering) geregeld. Zo zal bij voorbeeld de directie verplicht
worden elkaar kwartaal een rapportage uit te brengen over de financiën en over het
gevoerde beleid en de verrichte werkzaamheden. Daarnaast zal een directie
verplicht zijn tijdig meerjarenplannen en meerjarenbegrotingen voor te bereiden
(ter besluitvorming door het bestuur en ter accordering door de algemene
vergadering) en op die meerjarenplannen casu quo meerjarenbegrotingen geënte
jaaractiviteitenplannen en jaarbegrotingen.
Maar:
ook binnen het bestuur dienen goede afspraken te bestaan over de onderlinge
taakverdeling en het mandaat dat bestuursleden hebben.Bij een organisatie die naast
een bestuur ook een directie met goed omschreven taken en bevoegdheden kent,
moet het bestuur zich wat betreft zijn eigen (statutaire) bevoegdheden
terughoudend opstellen, om geen conflict met de bevoegdheden van de directie te
creëren. Bij grote organisaties betekent dat in de praktijk veelal dat het
bestuur een andere rol krijgt: meer de rol van klankbord voor de directie en
toezichthouder op de directie met wel de verantwoordingsplicht jegens de
algemene vergadering. Immers: tussen de directie en de algemene vergadering
bestaat geen formele relatie De directie legt (op basis van een
directiereglement) verantwoording af het bestuur, het bestuur legt (op basis
van de statuten) verantwoording af aan de alkgemene vergadering..
Ook
de individuele taken en bevoegdheden van bestuursleden moeten goed worden
geformuleerd. Als een organisatie een directie met gemandateerde bevoegdheden
kent, moeten bestuursleden zich realiseren dat het gebruikmaken van statutaire
bevoegdheden (bij voorbeeld het formeel juridisch vertegenwoordigen van de
vereniging bij het aangaan van overeenkomsten maar ook het feitelijk
vertegenwoordigen van de vereniging als woordvoerder) in strijd kan komen met
de aan de directie opgedragen taken en gemandateerde bevoegdheden. Bestuursleden
zullen zich dan terughoudend moeten opstellen en de statutaire bevoegdheden
alleen in goed overleg met de directie gebruiken. Dat geldt voor alle
bestuursleden, dus ook voor een voorzitter.
Dit
alles is ook nodig om te voorkomen dat namens een rechtspersoon verplichtingen
worden aangegaan, waarvan niet duidelijk vaststaat of de rechtspersoon die
verplichtingen kan nakomen. Een goed bestuur en een goede directie waaraan
bevoegdheden zijn gemandateerd zullen steeds moeten werken binnen een door de
algemene vergadering goedgekeurde begroting en binnen een door de algemene
vergadering goedgekeurd meerjarenbeleid en jaaractiviteitenplan. Elke keer als
een verplichting wordt aangegaan, moet worden aangegaan of die verplichting
past binnen de begroting en het beleid en af er voldoende dekking is. Bij het
doen van voorstellen door medewerkers aan de directie, door de directie aan het
bestuur en door het bestuur aan de algemene vergadering, moet dit steeds de
leidraad zijn. Helaas zijn er te veel voorbeelden waarin dit grondbeginsel werd
verlaten. Te denken valt aan de failliet gegane Stichting Wereldruiterspelen
van enkele jaren geleden, de Gay Games (waar overigens het ebstuur zich wel
steeds liet bijstaan door externe deskundigheden, waardoor het bestuur kon bewijzen
zijn taken goed te hebben vervuld) en bij menige BVO (Betaald Voetbal
Organisatie).
Bij grote NV’s en BV”s zit de zaak formeel iets anders in elkaar. Daar vormt de directie het bestuur en staat er tussen het bestuur en de algemene vergadering van aandeelhouders een Raad van Commissarissen. Maar dit is alleen een formeel onderscheid: de hierboven beschreven verplichtingen gelden mutatis mutandis ook voor die organen.